Sanonta “Kulttuuri syö strategian aamupalaksi” kuuluu ehdottomasti viiden suosikkisanontani joukkoon. Sen sisältämä totuus soveltuu monelle tasolle.
Viime päivinä sanonnan viisaus on tullut esiin muun muassa ulkoministeriön esitellessä ministeriön tulosjohtamisesta tehtyä arviointia. “Miten opimme, johdamme ja teemme päätöksiä Suomen kehityspolitiikassa ja -yhteistyössä” -arvioinnissa tarkasteltiin ministeriön tapoja oppia työnsä tuloksista ja hyödyntää päätöksenteossa organisaatiossa liikkuvaa tietoa.
Arvioinnin johtopäätöksissä todettiin, että teknisten, tiedonhallintaan liittyvien haasteiden rinnalla ongelmana oli, että ministeriön johto ei näe oppimisen ja päätöksenteon tietoperustaisuutta riittävän tärkeänä kehittämisalueena.
Vaikka esimerkiksi kehitysyhteistyössä tiedon keräämiseen laitetaan tulosjohtamisen mallin (result based management) mukaisesta paljon resursseja, ministeriössä päätöksentekoon vaikuttivat tulostietoa useammin poliittiset prioriteetit ja budjetin kaltaiset tekijät. Näin ollen ministeriön hiljaista ja dokumentoitua tietoa hyödynnetään parhaassakin tapauksessa vain kohtuullisesti. Mikä hukkaan heitetty resurssi!
***
Niin itsestään selvää kuin jatkuvan oppimisen ja kehittymisen tulisi työssä olla, voivat juuri organisaation vakiintuneet tavat tehdä työtä ja käsitellä tietoa estää oppimista. Ei tarvitse mennä kovin kauas nähdäkseen kulttuurin tyytyväisenä rouskuttelevan hyviä sääntöjä, suunnitelmia ja aikomuksia.
Omassa organisaatiossamme, kohta yksivuotiaassa Fingossa, vasta rakennetaan näitä tiedon ja kokemuksen vaihdon tavoitteita, tapoja ja rakenteita. Kun yhteisiä käytäntöjä ei ole, haasteita syntyy.
Myös kehitysyhteistyön hankemaailmassa minua mietityttää, millaista oppimista käytössä olevat työkalut ja niiden luoma toimintakulttuuri mahdollistavat.
Vaikeinta on oppia vanhasta pois.
Jos vaatimuksena on jo hankkeen suunnitteluvaiheessa tehdä sosiaalisen muutoksen syy-seuraussuhteet näkyviksi ja tuottaa tieteelliset standardit täyttävät mittarit tulostavoitteiden seurannalle, kuinka paljon tilaa jää hankkeen aikana tarvittavaan oppimiseen ja reagoimiseen? Tästäkin aiheesta on viime aikoina käyty keskustelua Suomessa ja maailmalla.
Suomessa vastikään Fingon jäseniä muutoskartoituksesta kouluttanut Jan Van Ongevalle esittikin toiveensa, että tulosjohtamisen ja hallinnoinnin lineaarisia syy-seuraussuhteita korostava malli (result based management) muutettaisiin tulosoppimisen (result based learning) malliksi.
***
Entäpä kun siirrytään valtioiden, saati globaalille tasolle? Tietoperustainen päätöksenteko on monien huulilla. Myös Fingo etsii kestävän talouden työssään tapoja tuoda talouden sosiaalisia ja ekologisia vaikutuksia esiin niin, että tiedosta opittaisiin ja se vaikuttaisi päätöksentekoon.
Vaikka tietoa ilmastokriisistä ja räikeästä eriarvoisuudesta on saatavilla, ei se vaikuta riittävästi päätöksenteon prioriteetteihin – niihin arvoihin, joita länsimaisten yhteiskuntien kehitysajattelussa ja esimerkiksi kuluttamisen ja työn kulttuureissa vaalitaan. Kuten ulkoministeriön arvion julkistamisen yhteydessä järjestetyssä paneelissakin todettiin, vaikeinta on oppia vanhasta pois.
Huokaisun jälkeen on kuitenkin mahdollista todeta, että kulttuuri muuttuu, aina. Muutos tapahtuu pala palalta, yksittäisissä tilanteissa ja kohtaamisissa, ja sitä muuttaa yhteisön jokainen jäsen. Murrokset ja muutostilanteet motivoivat etsimään uusia ajattelun ja toiminnan tapoja. Eteenpäin, sanoi mummo lumessa!